Jeg er kæmpe Scrum fan! Jeg har set Scrum forandre teams, frigøre værdi og sætte gang i innovation på tværs af organisationer. Men selv de bedste rammeværk har deres begrænsninger og den nuværende Scrum guide, senest opdateret i 2020, afspejler efter min mening ikke fuldt ud den kompleksitet vi oplever i dag. Guiden blev skrevet før pandemien ændrede vores måde at arbejde på, før geopolitisk ustabilitet forstyrrede markederne, og før den teknologiske udvikling eksploderede i et tempo, der kræver konstant tilpasningsevne og strategisk klarhed.
Det perspektiv deler jeg med Martin Nymann Vinther og vi har derfor valgt at udvikle en opdateret agile modenhedsmodel. En fornyet tilgang til udvikling af agile teams, skræddersyet til nutidens arbejdsmiljø. Den bygger på mere end 40 års samlet praktisk erfaring med at hjælpe teams og ledere med at udvikle deres arbejdsformer i mødet med reel kompleksitet.
Modellen er ikke en officiel opdatering af Scrum, og det er heller ikke et opgør med Scrum. Det er en kærlig forlængelse af de idéer, der gør Scrum stærkt, tilpasset de udfordringer, agile teams og ledere står overfor. Hvis du vælger at følge modellen, vil du ikke være “Scrum compliant” og det er helt fint. Vi er ikke ude på at fremme compliance. Vi vil inspirere til bevidst og kontekstuel værdiskabende agilitet.
De fleste agile rammeværk fokuserer på, hvad man skal gøre. Men i dag handler reel succes om at forstå hvorfor, hvornår – og hvad dit team faktisk kan og bør gøre. En af de største udfordringer, vi ser i agile teams i dag, er en voksende kløft mellem leverance og strategi. Teams er produktive, men ofte isoleret fra eller med en svag kobling til organisationens overordnede retning. Når det sker, kan selv de bedste sprint ende med irrelevante resultater. Hvorfor? Fordi teams ikke har de rigtige samtaler med deres stakeholders. Samtaler, der gør det tydeligt, hvad der virkelig betyder noget for forretningen og kunderne.
For mange teams, inkl. for Product Owneren, er opgaven ganske enkelt blevet for kompleks. Det er svært at rumme hele spændet fra stakeholder management, strategi og markedsudvikling til backlog-refinement og planlægning af det næste sprint. Når alt det ansvar samles ét sted, risikerer man, at vigtige perspektiver går tabt, og at teamet mister forbindelsen til den større helhed.
I vores model har vi derfor valgt at sætte ledelse og strategisk alignment i centrum. Det betyder også, at vi introducerer en ny nøglespiller: den Agile leder.
Det er ikke en rolle, der handler om at være procespoliti. Det er en rolle, der handler om at forbinde mennesker, formål og fremdrift. Den Agile leder bygger bro mellem teamets eksekvering og organisationens retning og sikrer, at det, teamet leverer, faktisk flytter forretningen fremad.
Modellen
Modenhedsmodel er skabt med fem niveauer, der giver en praktisk ramme til at tænke anderledes om roller, arbejde ud fra teamets aktuelle modenhed og skabe plads til eksperimenter, læring og kontekstbaserede forandringer.
For os er det vigtigt, at modellen følger med tiden og vi ønsker derfor løbende at udvikle den baseret på praksis, dialog og en dyb respekt for det, der virker i den virkelige verden. Vi vil derfor meget gerne have din feedback, mens modellen fortsætter med at tage form.
Et eksempel på en tilpasning er betegnelsen for teamets medlemmer, som i Scrum Guiden kaldes Developers. Det er vores erfaring, at moderne teams rummer langt flere roller og ansvar end klassisk udvikling. Designere, testere, analytikere, arkitekter og udviklere arbejder side om side. Alle bidrager de til at forme løsninger og skabe værdi. Derfor har vi valgt betegnelsen Skaberne, som vi mener dækker bedre og er mere et inkluderende begreb.
Modellen består af fem niveauer:
| Niveau | Fokus for Den Agile leder | Fokus for Skaberne | Fokus for PO |
| 5: Systemisk effekt | Tænker og agerer systemisk. Er personaleleder og mentor. Skaber organisatorisk læring. Styrker teams og mennesker i hele værdistrømmen. | Skaber innovation og forandring i organisationen. Inspirerer andre teams. Drives af fælles ansvar, tillid og psykologisk tryghed. | Driver produktstrategi. Har afgørende indflydelse på værdikæder og kundetilfredshed. Træner og inspirerer andre PO’er. |
| 4: Værdiskabende flow | Arbejder aktivt med kultur, trivsel og læring. Kombinerer strategisk ledelse med coaching. Understøtter eksperimentel tænkning og innovation. | Handler efter fælles værdier. Har stærk feedbackkultur og fokus på kontinuerlig forbedring. Tænker i værdikæde og effekt. | Leder roadmap og har mandat til releases. Kobler teamets arbejdet til strategien. |
| 3: Stabilt flow | Inspirerer teamet som mentor og kulturbærer. Fjerner impediments. Skaber alignment til strategi og udvikler både team og individer. | Ser sig selv som samlet enhed. Eksperimenterer og justerer løbende. Tager ejerskab for læring, kvalitet og flow. | Arbejder visionært og praktisk. Koordinerer tværgående, minimerer afhængigheder og optimerer værdi. |
| 2: Tager form | Begynder at facilitere rammer for teamet. Støtter Scrum-processer og skaber grundlag for psykologisk tryghed. Starter individuel coaching. | Begynder at tage ansvar for proces og samarbejde. Fordeler faciliteringsroller. Afholder egne events og deler feedback. | Tager ejerskab for backlog og prioritering. Begynder at samarbejde med teamet og interessenter. |
| 1: Opstart | Ser primært sig selv som planlægger og administrator. Måler fremdrift og performance. Kontrollerer frem for at facilitere. | Fungerer primært som individer. Afhænger af ledelse og har brug for styring. Følger regler og søger stabilitet. | Arbejder med krav fra forretningen. Har begrænset strategisk ansvar og lavt samarbejde med teamet. |
Modellen er ikke en facitliste, men et refleksionsværktøj. Den kan bruges til dialog i og omkring teamet, som støtte til ledelsesmæssige beslutninger, eller som inspiration til, hvordan roller og ansvar kan udvikle sig over tid.
For os er det ikke et mål i sig selv at teams når niveau 5. For nogle teams og organisationer vil det være en naturlig ambition, for andre vil det være unødvendigt i forhold til kompleksiteten af opgaverne og den kontekst, de arbejder i.
Det vigtige er at finde det niveau, hvor teamet både skaber værdi, trives og udvikler sig – og at alle tre roller understøtter denne rejse med klarhed, respekt og fælles retning.
Agile ledere skal altid være ét skridt foran
Hvis der er én indsigt, der adskiller en effektiv transformation fra tomt “agile teater”, så er det denne: Teams udvikler sig bedst, når ledere skaber pladsen til det. Og den plads er hverken tilfældig eller opstår af sig selv. Den kræver, at lederen har fokus på teamets udvikling og altid er ét niveau foran teamet.
Og med ét niveau mener vi netop ét – ikke to, tre eller ude af syne. Du skal være tæt nok på til at teamet kan spejle sig i din adfærd, men langt nok væk til at kunne guide. Som en sherpa, der kender terrænet og leder gennem eksempel og tilstedeværelse.
Vores erfaring er, at når Agile ledere opererer på samme modenhedsniveau som deres teams, kan udviklingen gå i stå. For så er der ingen, der udvider teamets mentale modeller, bygger psykologisk tryghed, træner strategisk tænkning eller orkestrerer læring og alignment på systemniveau, mens teamet modnes.
Og hvis du ikke er dér endnu? Det er helt okay. Det vigtigste er, at du investerer i din egen udvikling, før du begynder at skubbe andre fremad. Her kan en ekstern coach gøre en stor forskel. De kan hjælpe dig til at reflektere, strække dig og vokse ind i den form for lederskab, der frigør andres potentiale. Du kan, kort sagt, ikke guide et team til modenhed, hvis du ikke allerede selv lever det niveau, de skal tage.
Strategisk planlægning: Et praktisk eksempel på modellen i brug
En af de mest tydelige måder at se denne model i aktion på er i relation til strategisk planlægning.
I mange agile teams har planlægning en tendens til at fokusere på opgaver, sprint og kortsigtet leverancer – ofte på bekostning af den langsigtede retning og strategiske sammenhæng. Scrum guiden giver en stærk struktur for iteration og levering, men fokuserer ikke på, hvordan teams kan arbejde mere og mere strategisk, i takt med at teamet modnes.
Derfor bruger vi strategisk planlægning som et nøgleeksempel på, hvordan teammodenhed udspiller sig i praksis. På tværs af de fem niveauer i denne model udvikler måden, hvorpå teams, Product Owners og Agile ledere engagerer sig i planlægning, sig markant – fra at forstå hvordan en opgave skal løses til aktivt at være med til at forme og påvirke strategien.
I de følgende afsnit gennemgår jeg hvert modenhedsniveau og viser, hvordan de tre kerneroller bidrager til, og udvikler sig, inden for teamets strategiske planlægningsproces. Det er her, modenhedsmodellen bliver mere end teori; den bliver en praktisk guide til, hvordan man leder, udvikler og arbejder anderledes, alt efter hvor modent ens team er.
I nedenstående eksempel har jeg valgt at bruge OKRs, fordi de skaber en tydelig kobling mellem strategi og dagligdag. Det er min erfaring, at de hjælper teams med at fokusere på det, der virkelig betyder noget, og giver en enkel rytme for læring og justering, uden at blive et kontrolværktøj. Man kan naturligvis bruge andre værktøjer til at skabe forbindelsen mellem strategi og praksis.
Modenhedsniveau 1 – Opstart
Teamets rolle i strategisk planlægning:
Skaberne (som vi har valgt at kalde teamets medlemmer) fungerer endnu ikke som et egentligt team, men arbejder primært som individer. De har begrænset forståelse for strategi og ser typisk deres opgaver som isolerede leverancer baseret på eksterne krav. Deltagelse i strategiske samtaler er minimal eller helt fraværende.
Product Owners rolle:
Product Owner fungerer som en slags “ordremodtager” for forretningen. Fokus er på at oversætte krav til backlog-items. Strategisk forståelse og arbejde med roadmap er meget begrænset.
Den Agile leders rolle (opererer på niveau 2):
Den Agile leder skaber strategisk klarhed og sikrer, at teamet forstår hvorfor bag deres opgaver. Hun introducerer et simpelt, visuelt roadmap og støtter Product Owner i at koble arbejdet til de overordnede mål. Den Agile leder oversætter strategiske temaer til meningsfulde mål og tager ansvar for den strategiske retning. Målet er at bygge en grundlæggende psykologisk tryghed og nysgerrighed omkring strategi.
Modenhedsniveau 2 – Tager form
Teamets rolle i strategisk planlægning:
Skaberne begynder at tage ansvar for samarbejde og proces. De engagerer sig i den strategiske planlægning ved at deltage i dialog og stille spørgsmål til sammenhængen mellem opgaver og mål. En begyndende forståelse for roadmaps og strategiske temaer tager form.
Product Owners rolle:
Product Owner tager ejerskab for backlog og prioritering og begynder at samarbejde mere aktivt med både teamet og stakeholders. De første indsatser handler om at oversætte strategiske mål til meningsfulde backlog-items, og de første udkast til Objectives and Key Results (OKRs) bliver introduceret.
Den Agile leders rolle (opererer på niveau 3):
Den Agile leder fungerer som mentor og facilitator for de strategiske samtaler. De guider Product Owner i arbejdet med roadmap og OKRs og coacher teamet til aktivt at deltage i strategiske reviews. Strategisk planlægning faciliteres som en fælles aktivitet, hvor det er trygt at udforske, lære og indimellem fejle.
Modenhedsniveau 3 – Stabilt flow
Teamets rolle i strategisk planlægning:
Teamet ser sig selv som en samlet enhed og deler ejerskab for den strategiske planlægning. Skaberne kan oversætte OKRs og temaer til konkrete initiativer og justere dem på baggrund af feedback og læring. De deltager aktivt i både reviews og planlægning og stiller spørgsmål til effekt – ikke kun output.
Product Owners rolle:
Product Owner arbejder både strategisk og operationelt. Der er tydelig prioritering og alignment mellem roadmap og den overordnede strategi. OKRs er integreret i det daglige arbejde, og Product Owner samarbejder på tværs af organisationen for at reducere afhængigheder og maksimere værdi.
Den Agile leders rolle (opererer på niveau 4):
Den Agile leder har fokus på kultur og læring og coacher teamet frem mod fuldt ejerskab af den strategiske planlægning. Rollen udvikler sig fra facilitator til strategisk sparringspartner. Den Agile leder opmuntrer til eksperimenterende tænkning og etablerer feedback-sløjfer, der forbinder teamets læring til resten af organisationen. Strategisk planlægning bliver en delt opgave og en kontinuerlig rytme.
Modenhedsniveau 4 – Værdiskabende flow
Teamets rolle i strategisk planlægning:
Teamet arbejder ud fra fælles værdier og har en stærk feedbackkultur. Strategisk planlægning er fuldt integreret i deres praksis, og teamet kobler selvstændigt deres arbejde til organisationens overordnede mål. Skaberne foreslår proaktivt justeringer til roadmap og bidrager til at definere og forfine OKRs. De arbejder med et outcome-orienteret mindset og tænker i værdistrømme fremfor isolerede opgaver.
Product Owners rolle:
Product Owner leder roadmap’et og har mandat til at prioritere og justere. Hun sikrer alignment mellem teamets indsatser og kundernes behov og kobler direkte teamets resultater til strategisk effekt. Product Owner faciliterer strategiske reviews i samarbejde med teamet og fungerer som strategisk sparringspartner for ledelsen.
Den Agile leders rolle (opererer på niveau 5):
Den Agile leder tænker og handler systemisk. Hun understøtter læring på tværs af teams og værdistrømme og faciliterer dialoger, der bringer strategiske temaer og systemiske skift frem. Den Agile leder hjælper med at skalere teamets læring og bidrag på tværs af organisationen og inspirerer en bredere strategisk retning baseret på feedback og reel effekt. Fokus er ikke længere kun på teamet, men på de netværk og relationer, teamet indgår i.
Modenhedsniveau 5 – Systemisk effekt
Teamets rolle i strategisk planlægning:
Teamet er innovative, indflydelsesrige og arbejder med et holistisk perspektiv. De arbejder med langsigtede mål og bruger strategisk planlægning som et værktøj til at drive organisatorisk forandring. OKRs anvendes som et fleksibelt værdiskabelseskompas. Teamet bidrager aktivt til strategisk udvikling og inspirerer andre teams gennem deres praksis og resultater.
Product Owners rolle:
Product Owner er en strategisk leder og sparringspartner for den øverste ledelse. Hun arbejder på tværs af hele værdikæden og bruger data, kundefeedback og eksperimenter til at forme og validere strategi. Product Owner fungerer også som mentor og inspirationskilde for andre Product Owners og spiller en nøglerolle i at facilitere strategisk læring og innovation på tværs af domæner.
Den Agile leders rolle (systemisk facilitator):
På dette niveau fungerer den Agile leder som katalysator for organisatorisk transformation. De forbinder læring og praksis på tværs af teams og domæner og skaber rum for systemisk refleksion. Strategisk planlægning bliver en dynamisk dialog mellem retning, eksperimenter og organisatorisk formål og den Agile leder hjælper med at orkestrere denne samtale på tværs af hele organisationen.
Konklusion: Strategisk agilitet er afgørende
Hvis dit team allerede leverer sprint efter sprint, men kæmper med at se det store billede, så er I ikke alene!
Vi mener, at agil modenhed ikke kun handler om hastighed, ritualer eller teamautonomi. Det handler i lige så høj grad om teams evne til at forbinde deres daglige arbejde med den langsigtede retning. Det handler om at forme forandring i stedet for blot at reagere på dem. Om at gøre det med klarhed, ejerskab og reel effekt. Det handler om strategisk agilitet.
Hvor blev Scrum Masteren af?
Måske har du lagt mærke til, at jeg indtil nu ikke har skrevet noget om Scrum Masterens rolle. Det er ikke en forglemmelse.
Mange organisationer har valg at udfase Scrum Master rollen i håbet om at opnå enkelhed eller besparelser. Og det kan fungere, men kun når nogle grundlæggende forudsætninger er på plads: et modent team, en kompetent Product Owner og måske vigtigst af alt en Agil leder, der opererer mindst ét niveau foran teamet.
Hvis de elementer endnu ikke er til stede, er det ikke et nederlag. Det er et signal. Et signal om at stoppe op, reflektere og måske hente midlertidig støtte i form af en agile leadership coach. En, der kan hjælpe med at udvikle de ledere, jeres teams har brug for at kunne udvikle sig.
Lad os fortsætte samtalen
Vores model er levende – ligesom de organisationer og teams, den er skabt til at støtte. Vi, Martin Nymann Vinther og jeg, former den i dialog med rigtige mennesker, reelle udfordringer og faktiske transformationer. Vi vil derfor rigtig gerne høre hvad du tænker om modellen.
Og hvis du er en del af en organisation, der gerne vil øge den strategiske agilitet, vil vi meget gerne høre fra jer. Uanset om det er starten på et samarbejde, en workshop eller blot en fælles refleksion over en kop kaffe, er vi klar til at udforske, hvordan denne model kan støtte jeres rejse.
Lad os skabe strategisk agilitet sammen.
Martin & Martin
Image credit: ChatGPT
