Når udviklingen altid taber til driften
De fleste ledelsesteams vil gerne arbejde strategisk. De vil gerne udvikle deres afdeling, kultur og samarbejde. Men det, der sker i praksis, er næsten altid det samme:
Man mødes, et par akutte personalesager fylder, en deadline er presser, et projekt kræver allokering af ressourcer… og pludselig er tiden gået.
Det er ikke dårlig ledelse. Det er naturligt, at det nære fylder mest. Eller med andre ord, at driften “råber højere” end udviklingen.
I mange organisationer, og senest i et ledelsesteam i en større dansk medlemsorganisation, har jeg set historien gentage sig: Når drift og udvikling blandes i samme møde, vinder driften ofte.
Så hvad gør man? Løsningen i ovenstående organisation, og mange andre, har været at skelne hårdt mellem at arbejde i forretningen og på forretningen.
Det er et lille sprogligt greb, men det ændrer adfærd.
- Når vi arbejder i forretningen, er vi i maskinrummet.
Det er opgavestyring, bemanding, personalesager, leverancer osv. - Når vi arbejder på forretningen, står vi på dækket og kigger fremad.
Her taler vi kultur, strategi, udvikling, retning m.m.
De to tilstande kræver forskelligt mindset og det er præcis derfor, de ikke skal behandles i det samme møde.
Mødestrukturen er afgørende
Her er strukturen, som jeg har implementeret flere steder med stor effekt:
Hver mandag – 45 minutter: “I-forretningen”
Formål: Få styr på driften og den kommende uge.
Her taler vi emner som:
- Personalesager
- Ressourceplanlægning
- Allokering til opgaver og projekter
- Budgetopfølgning og uforudsete bump
Reglerne er simple:
- Her taler vi kun om drift – aldrig om udvikling.
- Når nogen entusiasmefyldt siger: “Jeg fik en idé til, hvordan vi kan ændre vores kultur…”
Så er der næsten altid en, der siger: “Er det ikke på forretningen?”, og vi parkerer emnet til senere.
Hver tredje uge – 3 timer: “På-forretningen”
Formål: Udvikle afdelingen på mellemlang sigt.
Her arbejder vi f.eks. med:
- Udvikling af kompetencemodeller
- Kulturinitiativer
- Forbedring af arbejdsgange og ledelsessamarbejde
- Nye måder at organisere arbejdet på
Og vigtigst:
- Vi taler ikke om drift.
- Hvis der opstår en driftsting, som føles presserende, skriver vi den ned til næste mandagsmøde.
Det skaber ro og gør udvikling legitime at prioritere.
Hver kvartal – En hel dag: Strategisk udvikling og fremtid
Formål: Kigge langt frem og træffe valg om retning.
Det foregår ofte ude af huset for at markere et skifte i mindset.
Typiske temaer:
- Vision og ambitioner
- Retning for medledelse
- Hvordan ser vores afdeling ud om 12-24 måneder?
- Hvilke få, store valg skal vi træffe?
Det kan være luftigt, og det må det gerne være. Det er her, vi løfter blikket.
Hvorfor virker det?
Fordi strukturen gør tre ting:
- Den beskytter udviklingstiden.
Udvikling er ikke noget, vi ”klemmer ind”. Det har en fast plads. - Den skaber fokus.
Der er ro i rummet, fordi alle ved, hvilken type møde vi er i. - Den styrker ansvarligheden som ledelsesteam.
Når ledelsen arbejder struktureret, gør organisationen det også.
I virkeligheden handler det ikke om strukturen, men om disciplin. Strukturen kan dog spille en stor rolle i at være disciplineret og gøre det til en vane.
Det kræver tilvænning at arbejde på denne måde. De første uger møder man som regel en smule modstand, og fristelsen opstår: “Kan vi ikke bare lige klare den her medarbejdersag først? Det tager kun et øjeblik.”
Hvis noget virkelig haster og kræver handling nu, så tager man det med selvfølgelig med det samme. Men hvis det kunne vente til udviklingsmødet (som i vores tilfælde ligger på en torsdag), så kan det som regel også vente til mandagens driftsmøde. Det er netop de små “lige” driftsting, der gør, at udvikling aldrig får lov at ske.
Når disciplinen først sidder i kroppen, begynder strukturen at virke.
- Driftsmøderne bliver korte og konkrete.
- Udviklingsmøderne bliver fokuserede, roligere og langt mere værdiskabende.
- Ledelsesteamet får en klarere retning og begynder at arbejde mere synkront.
Og måske det vigtigste: I holder op med at tale om udvikling – I begynder rent faktisk at udvikle.
At lede handler om at balancere tid og indsats mellem det, der haster, og det, der er vigtigt. Drift haster ofte mere end udvikling, men udvikling er på den lange bane ofte vigtigere end drift. Når I adskiller i-forretningen og på-forretningen, skaber I plads til begge dele. Strukturen er enkel – effekten er stor!
I et af de ledelsesteam, jeg p.t. har arbejdet med, er vi nu også begyndt at arbejde med udviklings-OKRs for at kunne måle effekten af de initiativer, vi sætter i gang. Det kræver også disciplin og oparbejdelse af rutiner, men det er en historie til en anden gang.
Har du lyst til at høre mere, så er jeg altid klar på at dele mine erfaringer over en kop kaffe.
Afslutningsvis skal der lyde en tak til Erik Korsvik Østergaard, der første gang introducerede mig til begreberne at arbejde i forretningen og på forretningen.
