Set over de sidste 100 år har udvikling inden for ledelse fulgt et tydeligt mønster. Et pendul, der svinger frem og tilbage i forsøget på at få bevidsthed og kompleksitet til at passe sammen. Nye ledelsesbevægelser opstår, når den måde, vi forstår ledelse og verden på, ikke længere kan rumme den virkelighed, vi står i.
Derfor bør det også bekymre os, at vi i dag står midt i en paradoksal situation. Netop som verden bliver mere kompleks end nogensinde før, ser vi en ny bølge af “Great Man”-tænkning skylle ind over både politik og erhvervsliv.
Teorien om “den store mand”, blev formuleret af den skotske historiker og filosof Thomas Carlyle i 1840’erne. Carlyles grundtanke var, at historien i afgørende øjeblikke formes af ekstraordinære individer. Helte, konger, generaler og profeter. Mænd med særlige egenskaber, der kunne se længere, handle hurtigere og træffe beslutninger på vegne af fællesskabet.
I Carlyles samtid gav ledelsesidealet måske mening. Kompleksiteten var, relativt set, overskuelig. Det var muligt for enkeltpersoner at have overblik, træffe beslutninger med rimelig sikkerhed og lede gennem personlig autoritet.
Men vi lever ikke længere i Napoleons tid, og netop det er pointen. De seneste godt 100 år har vi set en række ledelsesidealer komme og gå. Ikke som tilfældige modefænomener, men som svar på de udfordringer, organisationer og samfund stod i på det givne tidspunkt.
Det kan måske bedst illustreres ved at anskue ledelsesidealet som et pendul der svinger i takt med, at tidens udfordringer ændre sig. Hver gang kompleksiteten overhalede den eksisterende ledelsesforståelse, svingede pendulet.
- Først mod den fødte leder, da verden var enkel nok til at tro, at individet kunne overskue helheden.
- Dernæst mod adfærd, struktur og systemer, da organisationer voksede.
- Senere mod situation, relation og motivation, da kompleksiteten blev for stor til standarder alene.
- Og senest mod det post-heroiske og kollektive, da det blev tydeligt, at ingen enkeltperson længere kan overskue helheden.
Ovenstående er selvfølgelig en grov forenkling af de sidste 100 års udvikling, men forhåbentlig illustrere det, hvordan hver bevægelse var et forsøg på at løse et reelt problem. Og hvordan hver bevægelse blev utilstrækkelig, da virkeligheden ændrede sig igen.
Det post-heroiske perspektiv er derfor ikke en ideologi, som mange tror, men et svar. Det opstod ikke som en akademisk mode, men som reaktion på en konkret erfaring: at kompleksiteten i moderne organisationer har overhalet individets kapacitet. Et svar på, at organisationer i dag er præget af gensidig afhængighed, høj forandringshastighed, problemer uden klare årsag-virkning-forhold og viden, der er distribueret på tværs af mennesker og fagligheder.
Det post-heroiske perspektiv flytter derfor forståelsen af ledelse fra person til proces, fra position til relation og fra kontrol til kollektiv dømmekraft. Ledelse ses ikke længere som noget, én person har, men som noget, der opstår mellem mennesker i samspillet om opgaven.
Derfor må organisationer indrettes, så de kan udnytte kollektiv intelligens, distribuere beslutningskraft, reagere lokalt på globale signaler og styre gennem formål frem for kontrol. I sin kerne er det et opgør med forestillingen om den alvidende leder.
Og netop derfor er den nye Great Man-bølge problematisk
For samtidig med at kompleksiteten eksploderer, ser vi nu et markant tilbagesving i pendulet. En genoplivning af Great Man-tænkningen i moderne form.
I dag er det ikke Napoleon, men:
- populistiske politiske figurer
- teknologiske milliardærer
- karismatiske stiftere
De fremstilles som mennesker med særlige, næsten overmenneskelige egenskaber. Som dem, der kan se det, ingen andre ser. Som dem, der kan handle, mens institutioner tøver. Som dem, der kan “fikse” komplekse problemer gennem vilje, tempo, resoluthed og dominans.
Fortællingen er forførende… og dybt problematisk.
Den nye Great Man-bølge handler ikke kun om retorik
Den operationaliseres i stigende grad på direktionsgange og i regeringskontorer, hvor institutioner fremstilles som forhindringer, bureaukrati reduceres til middelmådighed, og kollektive processer afskrives som ineffektive. I stedet hyldes den stærke eksekvering, den kompromisløse vilje og den hurtige beslutning, mens loyalitet får forrang frem for uenighed.
Det er her, paradokset bliver tydeligt. Bevægelsen lover handlekraft i en uoverskuelig verden, men gør det ved at forenkle virkeligheden kunstigt. Komplekse problemer reduceres til fjendebilleder, systemiske udfordringer gøres personlige, og uenighed tolkes som illoyalitet. Psykologisk kommer det til udtryk i høj magtorientering, lav kognitiv kompleksitet og en stærk in-group/out-group-tænkning præget af sort-hvide verdensbilleder.
Det er ikke egenskaber, der øger kollektiv intelligens. Det er egenskaber, der lukker den ned. Og hvis man tror på, at løsningen på verdens problemer kræver netop kollektiv intelligens, bliver den nye Great Man-bølge ikke blot et politisk eller kulturelt fænomen, men et markant ledelsesmæssigt tilbageskridt.
Hvilken vej svinger pendulet?
Det er et åbent og afgørende spørgsmål, som vel end ikke de bedste spåkoner kan svare entydigt på. Men for mig er der ingen tvivl om, at vi befinder os midt i et spændingsfelt.
På den ene side oplever jeg en verden, der kalder på kollektiv intelligens, relationel dømmekraft og fælles ansvar. Skal vi håndtere de enorme udfordringer, vi står overfor; klimakrise, biodiversitetstab, social ulighed, mental mistrivsel, geopolitisk ustabilitet og teknologisk acceleration uden etisk forankring, kan det ikke ske gennem central styring, isoleret optimering eller traditionelle KPI’er alene. Problemerne er for komplekse, sammenvævede og dynamiske.
På den anden side ser vi en voksende fascination af den stærke mand, den hurtige beslutning og den personificerede magt. Når kompleksiteten stiger, vokser længslen efter enkelhed. Efter klare svar, tydelige fjender og ledere, der lover handling uden tvivl.
Historien vil vise, om pendulet svinger for langt, eller om vi formår at påvirke dets bevægelse, før kompleksiteten løber fra os.
