Igennem de seneste to år, har jeg arbejdet sammen med en organisation, som bl.a. ønskede at finde en bedre balance mellem frihed og struktur i deres agile arbejdsmetoder. Udfordringen var at skabe rammer, der sikrede tværgående sammenhæng uden at kvæle teams’ autonomi. Løsningen blev udviklingen af en model baseret på autoværn, rumlestriber og solnedgangsklausuler, der skabte fleksible, men også klare rammer for, hvordan teams i organisationen arbejder.
Hvad er autoværn, rumlestriber og selvstyring?
For at gøre konceptet levende for organisationen brugte vi metaforer fra trafikken:
- Autoværn er de faste regler, som beskytter os mod de største risici og holder os på rette spor. Ligesom autoværn langs en vej, sikrer de, at vi ikke kører galt i svinget.
- Rumlestriber er vejledende praksisser, som ikke er obligatoriske, men hjælper teams med at navigere smartere. Når man kører over dem, får man en advarsel og mulighed for at korrigere kursen.
- Selvstyring dækker områder, hvor teams har fuld autonomi til at eksperimentere og tilpasse sig.
En frisk start
Vi begyndte med et radikalt skridt: Alle eksisterende regler blev skrottet. Herefter definerede ledelsen et sæt helt grundlæggende autoværn – de ufravigelige regler, der var nødvendige for at sikre retning og stabilitet. Disse autoværn dannede et udgangspunkt for det videre arbejde.
Dernæst inviterede vi teams til at deltage i workshops for at identificere behovet for yderligere autoværn og rumlestriber. Målet var at skabe en fleksibel model, der kombinerede struktur med frihed og gav teams ejerskab over deres egne arbejdsrammer. Modellen byggede på tre nøgleelementer: autoværn, rumlestriber og solnedgangsklausuler, som tilsammen sikrer en balanceret og dynamisk arbejdsform.
De forslag til autoværn og rumlestriber, der blev drøftet, men som blev vurderet bedst at overlade til selvstyring, blev dokumenteret som selvstyring. Dette tjener alene det formål at vise, at diskussionen havde fundet sted. Alt andet selvstyring blev ikke defineret, da vi havde truffet en principbeslutning om, at alt, hvad der ikke var defineret som autoværn eller rumlestriber, per definition var selvstyring. Denne beslutning blev truffet ud fra en erkendelse af, at vi hverken kunne eller ville definere regler for alt – dels for at undgå bureaukrati, men også for at give teams frihed til at eksperimentere og tage ansvar for deres arbejde.
Det betød, at så længe der ikke var et autoværn eller en rumlestribe på et område, kunne teams arbejde frit og uden frygt for at gøre noget “forkert”. Denne frihed blev kombineret med en klar proces:
- Hvis et teams selvstyrende handlinger alligevel resulterede i uhensigtsmæssigheder for andre teams, blev området taget op til overvejelse ved det næste halvårlige retrospektiv. Her blev det vurderet, om der var behov for at definere en ny rumlestribe eller et nyt autoværn.
Denne tilgang kræver en høj grad af modenhed, ansvarlighed og tillid – både fra ledelsen og blandt teams. Ledelsen måtte have tillid til, at medarbejderne gjorde deres bedste med gode intentioner, og medarbejderne måtte tage ansvar for deres beslutninger og resultater.
Selvstyring som grundlæggende princip
Et centralt princip i tilgangen var som sagt, ønsket om at gøre mest muligt til selvstyring i de enkelte teams og dermed have så få autoværn og rumlestriber som muligt. Det betød bl.a. at alt hvad der foregår internt i teams, per default er selvstyring. Teams fik fuld frihed til at vælge deres egne metoder og processer, så længe det ikke påvirkede andre teams. Eksempler inkluderede:
- Arbejdsmetoder: Teams vælger selv, hvordan de strukturerer deres arbejde og løser problemer.
- Interne aftaler: Teams skaber deres egne regler og samarbejdsformer uden krav fra ledelsen.
Tværgående koordination: autoværn og rumlestriber
Mens selvstyring var standard inden for teams, krævede tværgående samarbejde ofte en højere grad af koordinering. Her blev rumlestriber og autoværn brugt til at skabe fælles rammer
Eksempler fra organisationen
Autoværn:
- Strategisk kapacitet: Over tid skal minimum 50% af kapaciteten i et team anvendes til realisering af strategiske OKR (Objective og Key Results) defineret af strategigrupperne.
- Sprintlængde: Alle teams arbejder i to-ugers sprints for at skabe en fælles organisatorisk rytme og sikre mulighed for alignment på tværs af teams og organisationen.
Rumlestriber:
- Feedbackloops: Det anbefales, at teams aktivt indsamler feedback fra brugere og stakeholders for at validere og forbedre deres leverancer.
- Læring og udvikling: Det anbefales, at teams skaber plads til individuel og kollektiv læring, fx ved at deltage i relevante kurser, interne vidensdeling-sessioner eller eksperimenter, men måden, dette gøres på, er op til teamet.
Det blev desuden aftalt, at hvis et team valgte at køre ud over en rumlestribe, skulle det være et bevidst valg. Teamet kunne forvente, at ledelsen eller andre teams ville være nysgerrige og måske højlydt undre sig over beslutningen. Denne dialog var en del af at skabe en kultur præget af åbenhed og læring. Men i sidste ende forblev det teamets eget ansvar at træffe beslutningen – rumlestriber var vejledende, ikke regler.
Solnedgangsklausuler: regler med udløbsdato
For at undgå unødvendigt bureaukrati blev alle autoværn og rumlestriber automatisk givet en solnedgangsklausul på seks måneder. Herefter blev de taget op til evaluering på et heldagsretrospektiv med deltagelse af alle teams. Formålet var at vurdere autoværn og rumlestriber ud fra deres oplevede værdi og aktivt vælge dem til, så kun relevante og værdifulde elementer blev bevaret.
Verden er dog sjældent sort og hvid, og evalueringen resulterede ofte i, at autoværn og rumlestriber blev justeret og forbedret frem for blot at blive afvist eller fastholdt i deres oprindelige form. Denne fleksibilitet er et godt eksempel på, hvordan en lærende organisation arbejder: ved at tilpasse sig baseret på erfaringer og løbende udfordre status quo for at forbedre resultaterne.
Et eksempel på forandring
En af mange resultater fra retrospektivet var en justering af autoværnet om Sprint Reviews. Oprindeligt var det et krav, at alle teams skulle afholde Sprint Reviews. Men i praksis oplevede nogle teams, at formatet ikke altid skabte værdi for deres stakeholders.
Efter evalueringen blev autoværnet ændret til et bredere krav om transparens i fremdrift og planer. Det blev nu op til teams selv at vælge, hvordan de bedst sikrer denne transparens – om det sker gennem et Sprint Review (som blev til en rumlestribe – anbefalet praksis), en asynkron rapportering eller via løbende dialog med stakeholders. Dette gav teams større frihed, mens det fortsat sikrede den nødvendige gennemsigtighed.
Et andet eksempel på læring
En anden vigtig beslutning på retrospektivet handlede om selve formatet for retrospektiverne. I stedet for at ledelsen på forhånd definerede, at der skulle holdes et nyt retrospektiv hver sjette måned, blev det besluttet at lade teams vurdere, om et nyt retrospektiv ville være værdiskabende nok til at berettige en hel dags investering. Denne tilgang understøtter ikke kun teams’ autonomi, men fremhæver også vigtigheden af at prioritere værdi i alt, hvad organisationen gør.
En dynamisk og tilpasningsdygtig organisation
Ved at arbejde målrettet med definitionen af selvstyring, autoværn og rumlestriber skabte organisationen en fleksibel model, der fremmer autonomi uden at gå på kompromis med sammenhængskraften. Solnedgangsklausulerne sikrede, at reglerne hele tiden blev evalueret, udfordret og justeret på baggrund af konkrete erfaringer og behov.
Det er dog helt afgørende at gøre denne tilpasning til en løbende proces, så de autoværn og rumlestriber, der engang var nye og passende, ikke ender som bedagede, bureaukratiske fortidslevn, som ingen kan huske, hvorfor blev indført. At introducere og vedligeholde autoværn og rumlestriber handler derfor mindre om de enkelte regler og mere om at skabe en kultur, hvor regler og rammer kontinuerligt vurderes, justeres og tilpasses for at sikre deres relevans.
Relevant for din organisation?
Denne case illustrerer forhåbentlig, hvordan en organisation kan balancere struktur og frihed på en meningsfuld måde. Ved at bruge selvstyring som fundament, arbejde med kulturen og etablere klare rammer for det tværgående samarbejde, kan teams både innovere og samarbejde effektivt.
Jeg har arbejdet med denne organisation i mere end to år og har rådgivet om alt fra strategisk organisering, kultur, introduktion af OKR til målopfølgning, agile arbejdsmetoder, ledelsescoaching og meget mere. Denne case er derfor blot ét element i en større forandringsproces, hvor organisationen har bevæget sig mod en mere dynamisk og lærende måde at arbejde på.
Hvis din organisation står over for udfordringen med at finde balancen mellem autonomi og struktur, kan denne model være et stærkt værktøj. Ved at lade teams styre sig selv, anvende rumlestriber som vejledning og implementere autoværn, hvor det giver mening og skaber tryghed, kan I skabe en smidig og engagerende arbejdsform.
Er du interesseret i at høre mere om, hvordan denne tilgang blev implementeret – og hvordan den måske kan hjælpe din organisation – er du velkommen til at kontakte mig. Jeg deler gerne min erfaring og hjælper jer med at skabe en mere dynamisk og lærende organisation.
