Når den agile verden møder den klassiske projektlogik, opstår der som regel friktion. Ikke fordi nogen gør noget forkert, men fordi de to verdener bygger på vidt forskellige måder at tænke på.
I den klassiske verden handler ledelse om plan, styring og forudsigelighed. Fremdrift måles i tid, pris og scope, og succes handler i høj grad om at overholde planen. I den agile verden handler det om at opdage forandring tidligt, lære undervejs og skabe værdi i korte, gentagne iterationer. Det primære mål er at maksimere værdiskabelsen.
Begge logikker giver mening. Men når de mødes, bliver forskellene tydelige.
Jeg husker et rådgivningsforløb med en gruppe ledere, der insisterede på at få rapporteret, hvor meget tid et agilt team brugte per sprint. For dem var det en naturlig del af styringen – tid var jo den fælles valuta. Problemet for os var bare, at det ikke var en særlig værdiskabende samtale, da teamet havde en fast størrelse og en fast sprintlængde. Tidsforbruget var med andre ord ret konstant fra sprint til sprint.
Vi forsøgte derfor at flytte samtalen et andet sted hen. Sammen med udvalgte stakeholders vurdere vi den forventede værdi af de forskellige initiativer. Derefter var det ret simpelt at følge op på værdiskabelsen. Når et initiativ for eksempel havde en forretningsværdi på 100 og halvdelen af den planlagte kapacitet var brugt, kunne vi se, om vi havde realiseret mere eller mindre end 50 i værdi.
Det gav for os langt mere mening at tale om det, vi kaldte en opgaves bang for the buck-score – altså hvor meget restværdi der lå i en opgave i forhold til dens størrelse, og hvornår det derfor gav mening at skifte fokus. Måske lå de første 80 % af værdien i de første 50 % af arbejdet. Dermed ville det kræve den samme indsats at realisere de sidste 20 % af værdien, som det krævede at realisere de første 80 %.
Men i den klassiske logik var en opgave enten færdig eller ikke færdig, og så blev samtalen om værdi svær. For mens vi talte om optimering af værdiskabelsen, var de primært optaget af at vide, hvad udviklingen kostede i form af hvor mange timer der var brugt.
Til sidst gav vi dem det, de bad om. Sprint efter sprint rapporterede vi, at “tidsforbruget er det samme som sidst” – for det var det jo. Når roen så havde sænket sig, forsøgte vi at starte en ny samtale. En samtale om hvad tiden egentlig var brugt på, og hvad der skabte mest værdi.
Det lyder banalt, men det gjorde faktisk en forskel. Ved at imødekomme deres behov for kontrol kunne vi åbne døren til det, vi egentlig ville tale om: værdiskabelse.
Var det perfekt? Nej. Fik vi dem 100 % ombord og fik dem til at glemme tid? Bestemt ikke. Men fik vi så småt åbnet op for nogle nye diskussioner om, hvad tiden blev brugt på, og hvad der faktisk var mest værdiskabende? Ja… det synes jeg faktisk, at vi gjorde.
Og skulle vi havde givet efter for kravet om timerapportering tidligere? Det havde i bagklogskabens ulidelige klare lys nok været smart. Nogle gange skal man imødekomme det, man egentlig synes er tåbeligt, for overhovedet at kunne tale om det, der betyder noget.
Og måske er det netop det, der er ledelsesopgaven, når to verdener kolliderer: Ikke at få den ene til at vinde over den anden, men at skabe et fælles sprog, hvor f.eks. tid og værdi kan eksistere side om side. Hvor vi kan føle os i kontrol og samtidig navigere i usikkerhed.
Den samme type friktion, og behov for oversættelse, opstår hele tiden, når de to paradigmer mødes. Det kan være i forhold til porteføljestyring, budgettering, risikostyring, interessenthåndtering, kommunikation, kvalitetsstyring osv.
Men hvor skaber mødet mellem forskellige logikker friktion i din organisation? Og hvordan håndterer du det?
Image credit: AI
