SĂ„dan skaber I ledelsesmĂžder, der balancerer drift og udvikling af organisationen
NĂ„r udviklingen altid taber til driften
De fleste ledelsesteams vil gerne arbejde strategisk. De vil gerne udvikle deres afdeling, kultur og samarbejde. Men det, der sker i praksis, er nĂŠsten altid det samme:
Man mÞdes, et par akutte personalesager fylder, en deadline er presser, et projekt krÊver allokering af ressourcer⊠og pludselig er tiden gÄet.
Det er ikke dÄrlig ledelse. Det er naturligt, at det nÊre fylder mest. Eller med andre ord, at driften "rÄber hÞjere" end udviklingen.
I mange organisationer, og senest i et ledelsesteam i en stĂžrre dansk medlemsorganisation, har jeg set historien gentage sig: NĂ„r drift og udvikling blandes i samme mĂžde, vinder driften ofte.
SÄ hvad gÞr man? LÞsningen i ovenstÄende organisation, og mange andre, har vÊret at skelne hÄrdt mellem at arbejde i forretningen og pÄ forretningen.
Det er et lille sprogligt greb, men det ĂŠndrer adfĂŠrd.
- NĂ„r vi arbejder i forretningen, er vi i maskinrummet.Det er opgavestyring, bemanding, personalesager, leverancer osv.
- NÄr vi arbejder pÄ forretningen, stÄr vi pÄ dÊkket og kigger fremad.Her taler vi kultur, strategi, udvikling, retning m.m.
De to tilstande krĂŠver forskelligt mindset og det er prĂŠcis derfor, de ikke skal behandles i det samme mĂžde.
MĂždestrukturen er afgĂžrende
Her er strukturen, som jeg har implementeret flere steder med stor effekt:
Hver mandag â 45 minutter: âI-forretningenâFormĂ„l: FĂ„ styr pĂ„ driften og den kommende uge.
Her taler vi emner som:
- Personalesager
- RessourceplanlĂŠgning
- Allokering til opgaver og projekter
- BudgetopfĂžlgning og uforudsete bump
Reglerne er simple:
- Her taler vi kun om drift â aldrig om udvikling.
- NĂ„r nogen entusiasmefyldt siger: âJeg fik en idĂ© til, hvordan vi kan ĂŠndre vores kulturâŠâSĂ„ er der nĂŠsten altid en, der siger: âEr det ikke pĂ„ forretningen?â, og vi parkerer emnet til senere.
Hver tredje uge â 3 timer: âPĂ„-forretningenâFormĂ„l: Udvikle afdelingen pĂ„ mellemlang sigt.
Her arbejder vi f.eks. med:
- Udvikling af kompetencemodeller
- Kulturinitiativer
- Forbedring af arbejdsgange og ledelsessamarbejde
- Nye mÄder at organisere arbejdet pÄ
Og vigtigst:
- Vi taler ikke om drift.
- Hvis der opstÄr en driftsting, som fÞles presserende, skriver vi den ned til nÊste mandagsmÞde.Det skaber ro og gÞr udvikling legitime at prioritere.
Hver kvartal â En hel dag: Strategisk udvikling og fremtidFormĂ„l: Kigge langt frem og trĂŠffe valg om retning.
Det foregÄr ofte ude af huset for at markere et skifte i mindset.
Typiske temaer:
- Vision og ambitioner
- Retning for medledelse
- Hvordan ser vores afdeling ud om 12-24 mÄneder?
- Hvilke fÄ, store valg skal vi trÊffe?
Det kan vÊre luftigt, og det mÄ det gerne vÊre. Det er her, vi lÞfter blikket.
Hvorfor virker det?
Fordi strukturen gĂžr tre ting:
- Den beskytter udviklingstiden.Udvikling er ikke noget, vi âklemmer indâ. Det har en fast plads.
- Den skaber fokus.Der er ro i rummet, fordi alle ved, hvilken type mĂžde vi er i.
- Den styrker ansvarligheden som ledelsesteam.NÄr ledelsen arbejder struktureret, gÞr organisationen det ogsÄ.
I virkeligheden handler det ikke om strukturen, men om disciplin. Strukturen kan dog spille en stor rolle i at vĂŠre disciplineret og gĂžre det til en vane.
Det krĂŠver tilvĂŠnning at arbejde pĂ„ denne mĂ„de. De fĂžrste uger mĂžder man som regel en smule modstand, og fristelsen opstĂ„r: âKan vi ikke bare lige klare den her medarbejdersag fĂžrst? Det tager kun et Ăžjeblik.â
Hvis noget virkelig haster og krĂŠver handling nu, sĂ„ tager man det med selvfĂžlgelig med det samme. Men hvis det kunne vente til udviklingsmĂždet (som i vores tilfĂŠlde ligger pĂ„ en torsdag), sĂ„ kan det som regel ogsĂ„ vente til mandagens driftsmĂžde. Det er netop de smĂ„ âligeâ driftsting, der gĂžr, at udvikling aldrig fĂ„r lov at ske.
NĂ„r disciplinen fĂžrst sidder i kroppen, begynder strukturen at virke.
- DriftsmĂžderne bliver korte og konkrete.
- UdviklingsmĂžderne bliver fokuserede, roligere og langt mere vĂŠrdiskabende.
- Ledelsesteamet fÄr en klarere retning og begynder at arbejde mere synkront.
Og mĂ„ske det vigtigste: I holder op med at tale om udvikling â I begynder rent faktisk at udvikle.
At lede handler om at balancere tid og indsats mellem det, der haster, og det, der er vigtigt. Drift haster ofte mere end udvikling, men udvikling er pĂ„ den lange bane ofte vigtigere end drift. NĂ„r I adskiller i-forretningen og pĂ„-forretningen, skaber I plads til begge dele. Strukturen er enkel â effekten er stor!
I et af de ledelsesteam, jeg p.t. har arbejdet med, er vi nu ogsÄ begyndt at arbejde med udviklings-OKRs for at kunne mÄle effekten af de initiativer, vi sÊtter i gang. Det krÊver ogsÄ disciplin og oparbejdelse af rutiner, men det er en historie til en anden gang.
Har du lyst til at hÞre mere, sÄ er jeg altid klar pÄ at dele mine erfaringer over en kop kaffe.
Afslutningsvis skal der lyde en tak til Erik Korsvik Ăstergaard, der fĂžrste gang introducerede mig til begreberne at arbejde i forretningen og pĂ„ forretningen.