Velkendt terræn og dybt vand: refleksioner fra mit MBA-studie

Hvis der er et svagt strejf af søvnmangel over dette indlæg, skyldes det, at jeg lige er kommet ud af to 24-timers eksamener, en del skrivearbejde og den slags beslutningstagning, som kun bliver mulig, når kaffe bliver behandlet mindre som en drik og mere som infrastruktur.

Den gode nyhed er, at jeg nu er halvvejs gennem min MBA.

Fire moduler er gennemført. Der mangler to kernemoduler, efterfulgt af de tre overbygningsmoduler i organisationspsykologi. Et af de resterende kernemoduler ligger også tæt på ledelse og organisationspsykologi, så i praksis ser jeg frem til at bruge fire moduler mere i et felt, som jeg synes er oprigtigt spændende.

Det, der især har slået mig indtil videre, er spændvidden i programmet, og hvad den spændvidde gør ved en. De to seneste eksamener indfangede det meget præcist.

Den ene var i Delivering Successful Projects. Casen handlede om et stort infrastrukturprojekt i Edinburgh, komplet med statement of work, risikoanalyse, stakeholder management, organisatoriske nedbrydningsstrukturer, faseopdelt levering, kvalitetsstyring og hele det formelle maskinrum, der følger med et stort anlægsprojekt. Jeg læste klassisk projektledelse for mange år siden, så det var ikke helt nyt terræn, men der skulle helt klart bankes noget rust af. For at være helt ærlig var jeg godt ude af min komfortzone.

Jeg har brugt det meste af mit arbejdsliv i software. Jeg har arbejdet i den mere krævende ende af agile metoder og moderne produktudvikling i tæt på 25 år. Så det at blive kastet ned i et traditionelt anlægsprojekt var ikke bare uvant. Det var et andet fagligt sprog, en anden rytme og på nogle punkter en helt anden logik. Og det var netop dét, der gjorde det værdifuldt.

Når man er så langt væk fra sit naturlige terræn, kan man ikke nøjes med at stole på instinktet. Man er nødt til at gå tilbage til teorien, arbejde sig igennem rammeværket og så række ned i sin egen erfaring for at finde ud af, hvad der stadig kan overføres. Ikke overflademetoderne, men dømmekraften nedenunder. Hvordan tænker man om risiko, når konteksten ændrer sig? Hvordan skaber man mening i koordinering, afhængigheder og stakeholder-kompleksitet, når domænet er nyt? Hvordan svarer man godt, når man ikke er den åbenlyse ekspert i rummet?

Det var den egentlige øvelse.

Ikke at lade som om jeg vidste mere, end jeg gjorde, men at bruge den værktøjskasse, jeg faktisk har, læse ordentligt op og anvende erfaring i en ny sammenhæng.

Det var i sig selv en nyttig påmindelse. Det er let at blive flydende i et felt, man kender godt, og stille og roligt glemme, hvordan det føles at være begynder igen. Det er langt sværere, og sandsynligvis også langt sundere, at blive tvunget tilbage i den tilstand og opdage, at grundig tænkning stadig rækker længere end fortrolighed alene.

Den anden eksamen var i Leadership Theory and Practice, og den lå langt tættere på der, hvor jeg naturligt opererer. Gennem årene har jeg undervist og coachet mere end 250 ledere i agil ledelse, stået i spidsen for en agil leveranceorganisation med mere end 80 mennesker og arbejdet indgående med organisationsdesign og operating models i transformationskontekster. At analysere ledelse i praksis, koble adfærd til teori og vurdere, hvad der virker, og hvad der ikke gør, føltes derfor langt mere som hjemmebane.

Den gav mig også mulighed for at arbejde med cases, der ligger midt i det arbejde, jeg kender bedst: vækst, skalering, kulturintegration, konkurrerende ledelseslogikker og udfordringen i at skabe fælles retning på tværs af forskellige perspektiver og måder at arbejde på.

Den ene case lå lige dér. En anden førte mig tilbage til en meget ældre oplevelse med en autokratisk leder, der trådte ind i en samarbejdsorienteret organisation og mere eller mindre med magt forsøgte at tilsidesætte den eksisterende kultur. Den case står stadig tilbage som et advarselssignal. Ikke kun fordi ledelsen var dårlig, men fordi den så tydeligt viste, hvordan ledelse former det, der bliver belønnet, det der bliver tiet ihjel, det mennesker tør tage ansvar for, og hvilken slags organisation der overhovedet kan blive mulig.

Den eksamen skærpede først og fremmest noget, jeg allerede tror dybt på: at frygt er en elendig erstatning for klarhed, at compliance ikke er det samme som commitment, og at ledelse sætter fingeraftryk på kulturen, uanset om ledere selv er bevidste om det eller ej.

Jeg mærkede den samme kontrast i de to første moduler. Developing and Executing Strategy trak på mange års praksis. Financial Decision Making strakte mig langt mere. Ikke umuligt, men på en nyttig måde. Og nu har mønsteret gentaget sig. Leadership Theory and Practice føltes som hjemmebane. Delivering Successful Projects, med al dets waterfall-logik, gjorde ikke.

Det, der er blevet tydeligere for mig gennem de her moduler, er, at værdien af en MBA ikke kun ligger i at få bekræftet det, man allerede ved, eller i at samle nye frameworks op. Den ligger i vekslingen mellem det kendte og det ukendte: mellem moduler, hvor erfaring hjælper, og moduler, hvor man er nødt til at bygge forståelse op fra grundlæggende principper.

Det næste modul er Strategic Marketing. Jeg bilder mig ikke ind, at jeg er ekspert dér, og det er præcis derfor, jeg glæder mig til det. Derefter kommer en række moduler, der går endnu dybere ned i ledelse og organisationspsykologi, og det glæder jeg mig også oprigtigt til at udforske.

Lige nu er den næste strategiske beslutning dog ganske enkel:
Kaffe. Stærk!