Hvad nu, hvis operativsystemet til AI-transformation allerede findes?

Mange af de ledergrupper, jeg taler med, stiller det samme spørgsmål lige nu. Hvordan ser en organisation ud, når AI er en del af den måde, vi udvikler, træffer beslutninger og arbejder på? Hvilke roller ændrer sig? Hvor hurtigt kan vi bevæge os uden at sætte tilliden over styr?

Og eftersom agile døde for nogle år siden, i hvert fald ifølge LinkedIn, er antagelsen, at vi har brug for noget helt nyt. Et nyt rammeværk. En ny organisationsmodel. Måske endda en ny certificering.

Men hvad nu, hvis vi ikke har? Da jeg begyndte at udvikle min AI Transformation Playbook, ledte jeg efter det fundament, en AI-transformation kræver: at lære hurtigt under usikkerhed, holde mennesker i centrum og tilpasse sig i takt med teknologiens udvikling. Jeg blev ved med at vende tilbage til de fire værdier i Det Agile Manifest. De er ikke nye, men AI sætter dem for alvor på prøve.

I min playbook har jeg omsat dem til fire prioriteringer i et ligefremt sprog. Derefter har jeg undersøgt, hvad hver af dem betyder på to spor: teknologisporet, hvor vi lærer, hvad AI faktisk kan gøre for os, og menneskesporet, hvor vi lærer, om mennesker kan se meningen med strategien, har tillid til processen og kan finde deres egen rolle i den.

Mennesker og samtaler frem for værktøjer og licenser

(Fra manifestet: individer og samspil frem for processer og værktøjer)

De fleste AI-programmer starter i dag med værktøjerne. Det giver en mulighed til dem, der i stedet begynder med mennesker. De organisationer, der får succes med AI, bliver ikke dem med de bedste modeller. Det bliver dem, hvis medarbejdere lærer hurtigst.

På teknologisporet kan værktøjer og modeller udskiftes. Den model, du vælger i dag, vil være forældet inden for et år. Tag derfor udgangspunkt i arbejdsgangen og det menneske, der skal bruge løsningen, frem for værktøjet.

På menneskesporet er tillid, relationer og deltagelse afgørende for, om AI bliver taget i brug. De fleste AI-udrulninger investerer massivt i licenser og sparsomt i samtaler. Det burde være omvendt.

Faktisk brug frem for business cases

(Fra manifestet: fungerende software frem for omfattende dokumentation)

På teknologisporet er faktisk brug i en afgrænset sammenhæng mere værd end en business case. En demo skal vise, hvordan løsningen fungerer, og hvad vi kan dokumentere, frem for slides om potentialet.

På menneskesporet tror mennesker på det, de selv oplever. En time med en reel opgave er mere værd end ti kommunikationsplaner. Hvis du vil have mennesker til at stole på AI, så lad dem prøve det på deres eget arbejde under trygge rammer, før du fortæller dem, hvad det vil gøre for dem.

Samskabelse frem for godkendelse

(Fra manifestet: kundesamarbejde frem for kontraktforhandling)

På teknologisporet er fageksperter og brugere med til at designe og evaluere hvert eksperiment. De ved, hvor særtilfældene gemmer sig. Det gør AI-teamet som regel ikke.

På menneskesporet bliver det interessant. Alle medarbejdere har en uskreven kontrakt med deres organisation: Jeg leverer et godt stykke arbejde, og til gengæld giver I mig meningsfulde opgaver, en ordentlig behandling og en fremtid. AI berører hver eneste del af den kontrakt. Den skal genforhandles åbent, og de berørte skal have en stemme, før beslutningerne træffes, ikke bagefter.

Læring frem for præcision i planen

(Fra manifestet: at reagere på forandring frem for at følge en plan)

På teknologisporet er en Minimum Viable Plan og korte beslutningscyklusser mere værd end et roadmap. Betragt valget af model som en beslutning, der kan ændres. Landskabet vil ændre sig hurtigere end nogen plan, du kan skrive.

På menneskesporet tilpasses tempoet i omstillingen til menneskene, ikke til projektet. Sæt ord på det, der slutter, før du sælger det, der begynder. Og lad planen tilpasse sig, hvor parate mennesker er, frem for omvendt.

Den del, mange springer over

I Scrum er de fem værdier den del, de fleste skimmer på vej til begivenhederne og artefakterne. I min playbook er de blevet til den adfærd, vi forventer af ledere og teams. Med AI er de måske den vigtigste del:

Engagement i resultaterne og de berørte mennesker, frem for i en bestemt løsning
Fokus på få, meningsfulde problemer med forbindelse til strategien
Åbenhed om resultater, fejl, omkostninger og om, hvad AI betyder for folks job
Respekt for faglighed under forandring og for mennesker, der bevæger sig i et andet tempo
Mod til at stoppe eksperimenter, fortælle om fejl og give ærlige løfter

Mod er den værdi, jeg ville sætte to streger under. Det kræver mod at stoppe et pilotprojekt, som direktionen er begejstret for. Det kræver mod at fortælle, at modellen hallucinerede foran en kunde. Og det kræver mod at fortælle mennesker ærligt, hvad AI kommer til at betyde for deres job, også når der er noget, du endnu ikke ved.

Så findes det allerede?

Det tror jeg. Ikke som et rammeværk, man kan købe, men som et sæt værdier, man skal efterleve. Agile handlede aldrig om sprints og standups. Det handlede om at lære hurtigere, end verden omkring os forandrer sig, med mennesker i centrum. AI skruer tempoet op, og det gør værdierne mere relevante, ikke mindre.

Det nye er ikke operativsystemet. Det er at få det til at køre på to spor samtidig, teknologi og mennesker, i et tempo, vi aldrig har oplevet før.

For noget, der døde for nogle år siden, ser agile overraskende klar ud til fremtiden.

Dette er første del af min AI Transformation Playbook. Mere følger. Ræk ud, hvis du har lyst til et smugkig.

Hvilken af de fire prioriteringer tror du, AI vil udfordre mest i de kommende år?

Foto: unsplash.com